เพราะเหตุใดสตาร์บัคส์ในไทยจึงโตเร็วยิ่งกว่าในยุโรป

Starb1

โดย ชัชวนันท์ สันธิเดช

แม้สตาร์บัคส์จะเป็นบริษัทกาแฟยักษ์ใหญ่ที่ขยายสาขาไปทั่วโลก แต่ไม่ใช่ทุกประเทศที่กาแฟสัญชาติอเมริกันรายนี้จะประสบความสำเร็จ

หนึ่งในนั้นคือ “ออสเตรเลีย”

ในปี 2008 ขณะที่กาแฟแบรนด์นางเงือกกำลังประสบปัญหา และต้องดิ้นรนแก้วิกฤตด้วยการทยอยปิดสาขาทั่วโลกอยู่นั้น ประเทศที่มีสาขาถูกปิดมากที่สุดแน่นอนว่าคือสหรัฐอเมริกา โดยปิดไป 661 สาขา

แต่ที่หนักที่สุดเมื่อเทียบเป็นสัดส่วนก็ได้แก่ “ออสเตรเลีย” โดยมี 61 จาก 84 สาขา หรือเกือบ 70% ของสาขาที่มีอยู่ถูกปิดไป

ถามว่า มีอะไรผิดพลาดในออสเตรเลียหรือ?

คำตอบที่น่าจะชัดเจนที่สุดก็คือ “เพราะสตาร์บัคส์ไม่ใช่ของใหม่”

starb2

ออสเตรเลียเป็น “ประเทศแห่งคาปูชิโน” มานานแล้ว ก่อนที่โฮเวิร์ด ชัลท์ซ จะเริ่มทำร้านกาแฟของตัวเองเสียอีก

คนออสซี่เข้าใจดีอยู่แล้วว่า “กาแฟคุณภาพ” ควรเป็นอย่างไร

สำหรับชาวออสซี่ สตาร์บัคส์จึงไม่มีอะไรแตกต่าง และรสชาติของมันก็ไม่ได้ดีกว่ากาแฟที่พวกเขาดื่มอยู่ทุกวัน

ต่างจากในสหรัฐฯ อังกฤษ และอีกหลายประเทศ ที่วัฒนธรรมการดื่มกาแฟไม่ได้เข้มแข็ง สตาร์บัคส์จึงเจริญรุ่งเรือง และกลายเป็นสัญลักษณ์แห่งเอสเพรสโซในประเทศเหล่านั้น

“จีน” ประเทศต้นกำเนิดแห่ง “ชา” ที่ได้กลายเป็นตลาดหลักของกาแฟแบรนด์นางเงือกในปัจจุบัน เป็นอีกหนึ่งข้อพิสูจน์ที่ดีที่สุดในเรื่องนี้

ปัจจุบัน สตาร์บัคส์มีสาขาในแผ่นดินมังกรกว่า 2,200 สาขา มากกว่าประเทศในภาคพื้นทวีปยุโรปทุกประเทศบวกกับรัสเซีย และเมื่อไม่กี่เดือนที่ผ่านมา บริษัทเพิ่งเปิดโรงคั่วกาแฟขนาดใหญ่ เป็นแลนด์มาร์ก ณ ใจกลางมหานครเซี่ยงไฮ้ไปหยกๆ

ข้อมูลเปรียบเทียบจำนวนร้านสตาร์บัคส์ในแต่ละประเทศ (เลือกเฉพาะบางประเทศ)

ประเทศ

จำนวนร้าน

% ต่อจำนวนร้านทั่วโลก

จำนวนร้านต่อประชากร 1 ล้าน

จีน

2,205

9.5

1.7

ญี่ปุ่น

1,191

4.9

9.4

ไทย

264

1.1

3.9

มาเลเซีย

220

0.9

7.1

สวิตเซอร์แลนด์

63

0.3

7.5

เนเธอร์แลนด์

59

0.2

3.5

ออสเตรเลีย

23

0.1

1

ออสเตรีย

18

0.1

2.1

ข้อมูล ณ  28 มี.ค. 2016 แหล่งที่มา: http://www.loxcel.com/sbux-faq.html

หรือแม้แต่ประเทศในอาเซียนที่ไม่ประสีประสาเรื่องกาแฟอย่าง มาเลเซีย ไทย และฟิลิปปินส์ ซึ่งรายได้ต่อหัวของประชากรเมื่อเทียบกับสหรัฐฯ คิดเป็นสัดส่วนเพียงน้อยนิด (คนมาเลย์รายได้ต่อหัวแค่ 21% ขณะที่คนฟิลิปปินส์รายได้ต่อหัวแค่ 4.9% ของคนอเมริกัน) ยังทำกำไรได้มากกว่าอิตาลี ซึ่งรายได้ต่อหัวเมื่อเทียบกับสหรัฐฯ อยู่ที่ 75% เสียด้วยซ้ำ

และไม่เชื่อก็ต้องเชื่อ สตาร์บัคส์มีอัตราการขยายสาขาในเมืองไทยสูงกว่าในภาคพื้นทวีปยุโรปเกือบทุกประเทศ ยกเว้นเพียงสวิตเซอร์แลนด์กับเนเธอร์แลนด์

จะเห็นได้ว่า สตาร์บัคส์ทำกำไรได้ดีกว่าในประเทศที่ “ไม่เดียงสา” เรื่องกาแฟ บริษัทจึงมีสาขาต่อหัวประชากรมากที่สุดใน สหรัฐอเมริกา, แคนาดา, ฮ่องกง, สิงคโปร์ และไต้หวัน แต่ไม่ใช่ อิตาลี ฝรั่งเศส เยอรมนี ฯลฯ

เรื่องนี้สอนเราว่า วิธีทำธุรกิจให้ประสบความสำเร็จนั้น บางครั้งอาจไม่ใช่การมุ่งขายสินค้าให้กับคนที่รู้จักสินค้านั้นๆ ดีอยู่แล้ว แต่เป็นการขาย “ความแปลกใหม่” ให้กับคนที่ยังไม่รู้จักมันดีต่างหาก

ถ้าคุณเข้าไปเปลี่ยนแปลงนิสัยของผู้คนได้ โลกทั้งโลกก็จะเป็นของคุณ

ข้อมูลประกอบจากหนังสือ How to Spot the Next Starbucks โดย Mark Tier แปลเป็นไทยโดย ชัชวนันท์ สันธิเดช

 

Advertisements

“เมื่อชีวิตถึงจุดเปลี่ยน” จากคนเคาะกระดานหุ้น มาขับแท็กซี่ 20 ปี

taxi-238478_960_720

โดย ชัชวนันท์ สันธิเดช

เมื่อวานนั่งแท็กซี่จากถนนเพชรบุรีไปทำธุระย่านเยาวราช เจอคนขับอายุรุ่นอา เป็นคนไทยเชื้อสายจีน นั่งไปสักพักก็ชวนแกคุย รู้สึกได้เลยว่าแกเป็นคนมีการศึกษาสูงทีเดียว

คุยไปอีกพักนึงถึงได้รู้ว่า แกเคยทำงานอยู่กับ “แบงก์ BBC” เป็นคน “เคาะกระดานหุ้น” สมัยโน้น ก่อนจะตกงานตอนที่ปิดสถาบันการเงิน 56 แห่งยุคบิ๊กจิ๋ว หลังฟองสบู่แตก

แกเล่าให้ฟังว่า ช่วงนั้นชีวิตแกกำลังรุ่ง มีบ้าน มีรถ เพิ่งแต่งเมีย พอตกงาน แกก็สูญเสียเกือบทุกอย่าง

หลังเปลี่ยนรัฐบาล แกอ่านข่าวเจอว่า รัฐมนตรีคลังคนใหม่บอกให้คนตกงานที่มีบ้านติดแบงก์ ไปรีไฟแนนซ์กับ ธอส. ได้ ปรากฏว่าพอแกไปจริง ธนาคารจะถามหาสลิปเงินเดือน แกโกรธมาก ด่ากลับไปว่า “ก็กูตกงาน แล้วจะมีสลิปเงินเดือนได้ไง” แล้วแกก็ถามว่า รัฐมนตรีคลังไปให้สัมภาษณ์บอกให้มารีไฟแนนซ์ได้ไม่ใช่หรือ (เรื่องรัฐมนตรีให้สัมภาษณ์อย่างไรนี่ผมไม่ทราบ และไม่สามารถสืบค้นข้อมูลได้ แต่แกเล่าว่าอย่างนั้น)

สุดท้ายผู้จัดการแบงก์ต้องเรียกแกไปคุยส่วนตัวในห้องทำงาน แล้วขอโทษขอโพย บอกว่าทำให้ไม่ได้ แกจึงเดินลงมาด้านล่าง แล้วบอกคนที่รอคิวอยู่เป็นร้อยๆ คนว่าพวกเราถูกหลอกแล้ว ก่อนจะฉีกเอกสารทิ้งกระจุยกระจาย

ผมถามว่าแล้วแกทำยังไงต่อ แกก็บอกว่า ก็ต้องเสียบ้านหลังนั้นไป ทั้งๆ ที่ผ่อนจะหมดอยู่แล้ว และต้องย้ายมาอยู่บ้านเช่าเดือนละ 5,000 พลางขับแท็กซี่หาเลี้ยงชีวิต

แกขับแท็กซี่ตั้งแต่วันที่ 6 มี.ค. 2542 อีกไม่กี่เดือนก็จะครบ 20 ปีพอดี

อย่างไรก็ตาม ในดีมีร้าย ในร้ายมีดี แกเล่าว่า ในวันที่แกสูญสิ้นทุกอย่างนั้น สิ่งที่แกไม่สูญเสียคือ “ภรรยา” แกบอกเมียแกให้ไปหาผัวใหม่ จะได้ไม่ต้องมาตกระกำลำบากกับแก แต่เมียแกกลับด่าแกเข้าให้ บอกว่าเราลำบากมาด้วยกัน จะมาทิ้งกันได้ยังไง (ที่แย่กว่าคือภรรยาแกก็ตกงานพร้อมกัน เพราะทำงานอยู่ในสถาบันการเงินด้วยกันทั้งคู่ แต่อยู่กันคนละบริษัท)

ถึงวันนี้ ผ่านมาเกือบ 20 ปี แกยังขับแท็กซี่อยู่เหมือนเดิม และยังอยู่บ้านเช่าเดือนละ 8,000 บาท แต่ลูกชายคนเดียวของแกเรียนจบแล้ว มีงานมีการมั่นคง เมื่อไม่กี่เดือนก่อนเพิ่งจะบวชให้พ่อแม่ มีลูกดี แกก็หมดห่วง
 
ผมคุยกะแก ดูจากสีหน้าท่าทาง รู้เลยว่าแกหมดทุกข์แล้ว แกดูมีความสุขกับชีวิต ชวนผมคุยเป็นที่สนุกสนาน

ผมถามคำถามสุดท้ายว่า แกเคยคิดจะกลับไปทำงานในวงการหุ้นบ้างไหม แกบอกผมว่า เดี๋ยวนี้เขาใช้ระบบคอมพิวเตอร์หมด แกทำไม่เป็น

“นิ้วผมมันไม่ไป” เป็นประโยคที่แกใช้อธิบายความ “โลว์เทค” ของตัวเอง

ทุกวันนี้ ผมก็คือคนๆ หนึ่งใน “วงการหุ้น” หลายครั้งหลายคราที่ผมเฝ้ารอให้วิกฤตกลับมา เพื่อหวังคว้าโอกาสในการลงทุน แต่อีกด้านนึงก็ไม่อยากให้มันเกิดกับเมืองไทย แม้ว่าการคิดเช่นนั้นก็คือการเห็นแก่ตัวอยู่นั้นเอง เพราะแม้คนไทยจะไม่ตกงาน แต่ที่ใดที่มันเกิด ก็ต้องมีคนเดือดร้อน จะต้องมีคนเป็นแบบลุงแท็กซี่คนนี้อีกมากมาย

บทเรียนที่ผมเอามาสอนตัวเองมีสองข้อ ข้อแรกคือ เราต้องเรียนรู้จากอดีต เพื่อเตรียมตัวให้พร้อมสำหรับอนาคต อย่าไปหวังว่าหายนะจะเกิด แต่ก็จงเตรียมตัวให้พร้อม โอกาสมาจะได้คว้ามัน

ที่สำคัญ อย่าเอาตัวเราไปอยู่ในตำแหน่งที่ “เสี่ยงต่อหายนะ” เสียเอง

แต่บทเรียนที่มีค่ายิ่งกว่านั้น คือจงเลือกคนที่รักเราจริงๆ คนที่มาอยู่กับเราในวันที่ลำบาก แม้ลำบากอีกครั้ง เขาก็จะไม่ทิ้งเรา ลุงแท็กซี่คนนี้ผ่านอุปสรรคทุกอย่างมาได้ ก็ด้วยความรักและกำลังใจจากภรรยาของแก

เป็นสิ่งที่แม้จะมีเงินเป็นหมื่นๆ ล้านก็แลกเอามาไม่ได้เลย

“OSP” เส้นทางของบริษัทระดับตำนาน

ClubVI_OSP-Thumbnail

Advertorial โดย Club VI

ภาพรวมธุรกิจ

บริษัท โอสถสภา จำกัด (มหาชน) (“OSP” “บริษัทฯ” หรือ “โอสถสภา”) เป็นบริษัทที่เก่าแก่มีประวัติศาสตร์ยาวนานกว่า 127 ปี จาก “ร้านขายยาเต๊กเฮงหยู” ในกรุงเทพ เจ้าตำรับยากฤษณากลั่นตรากิเลน แก้ท้องเสีย และจัดตั้งเป็นบริษัท โอสถสภา (เต๊กเฮงหยู) จำกัด ในปี 2492 และเริ่มขยายกิจการสู่ตลาดผลิตภัณฑ์เครื่องดื่มที่ไม่ผสมแอลกอฮอล์ โดยได้รับอนุญาตจากบริษัทญี่ปุ่น เพื่อผลิตและจัดจำหน่ายเครื่องดื่มบำรุงกำลังในประเทศไทย ภายใต้ตราสินค้าที่คนไทยคุ้นหูกันดี คือ ลิโพวิตัน-ดี

ธุรกิจของโอสถสภาเติบโตต่อเนื่องผ่านกาลเวลาเรื่อยมากว่าหนึ่งศตวรรษ และถึงวันนี้ บริษัทฯ กำลังดำเนินการนำหุ้นสามัญเข้าจดทะเบียนเป็นหลักทรัพย์จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย โดยใช้ตัวย่อ “OSP”

ปัจจุบัน “โอสถสภา” เป็นบริษัทระดับแนวหน้าในธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภคซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว (FMCG) ของเมืองไทย โดยประสบความสำเร็จโดดเด่นในตลาดเครื่องดื่มบำรุงกำลัง ด้วยมีสัดส่วนมูลค่าตลาดค้าปลีกถึง 54.4% ของมูลค่าตลาดค้าปลีกของเครื่องดื่มบำรุงกำลังในประเทศสำหรับงวดหกเดือนสิ้นสุดวันที่ 30 มิถุนายน 2561 (ตามรายงานของฟรอส์ท แอนด์ ซัลลิวัน (Frost & Sullivan)) โดยผลิตภัณฑ์ “ลิโพวิตัน-ดี” เป็นผลิตภัณฑ์เครื่องดื่มบำรุงกำลังผลิตภัณฑ์แรกที่นำออกสู่ตลาดในปี 2508 ตามมาด้วยผลิตภัณฑ์ “เอ็ม-150” ในปี 2528 ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์ที่ได้รับความนิยมอย่างสูงจากผู้บริโภค และก้าวขึ้นครองตำแหน่งผู้นำตลาดมานานหลายปี

นอกจากนี้ บริษัทฯ ยังมีผลิตภัณฑ์เครื่องดื่มภายใต้แบรนด์อื่นๆ อาทิ ฉลาม ชาร์คคูลไบท์ โสมอิน-ซัม เอ็มเกลือแร่ (M-Electrolyte) เอ็ม-เพรสโซ เอ็ม-สตอร์ม เปปทีน ซี-วิต และคาลพิส ฯลฯ ซึ่งส่วนใหญ่ล้วนแล้วแต่เป็นแบรนด์ที่เป็นที่รู้จักของคนไทยในวงกว้าง

ไม่เพียงเท่านั้น โอสถสภายังเป็นผู้ผลิตและจำหน่ายสินค้าในกลุ่ม “ผลิตภัณฑ์ของใช้ส่วนบุคคล” ทั้งผลิตภัณฑ์สำหรับเด็ก “เบบี้มายด์” ที่เป็นผลิตภัณฑ์สบู่อาบน้ำ แป้งเด็ก และมอยซ์เจอร์ไรเซอร์สำหรับเด็กอันดับหนึ่งของประเทศไทย ในปี 2560 เมื่อพิจารณาจากมูลค่าตลาดค้าปลีกในประเทศ (ตามรายงานของนีลเส็น) หรือผลิตภัณฑ์ความงามสำหรับผู้หญิง “ทเวลฟ์พลัส” ที่เป็นผู้นำตลาดผลิตภัณฑ์โคโลญจน์สำหรับผู้หญิงในประเทศไทยในปี 2560 เมื่อพิจารณาจากมูลค่าตลาดค้าปลีกในประเทศ (ตามรายงานของฟรอส์ท แอนด์ ซัลลิวัน (Frost & Sullivan)) ซึ่งล้วนเป็นแบรนด์ที่ประสบความสำเร็จเป็นอย่างสูง

นอกจากประเทศไทย บริษัทฯ ยังจัดจำหน่ายสินค้าไปยังต่างประเทศผ่านผู้จัดจำหน่ายรวม 25 ประเทศทั่วโลก โดยประเทศที่เป็นตลาดหลักของบริษัทฯ ได้แก่ เมียนมาร์ กัมพูชา และลาว นอกจากธุรกิจเครื่องดื่มและผลิตภัณฑ์ของใช้ส่วนบุคคล บริษัทฯ ยังมีธุรกิจบริหารจัดการด้านซัพพลายเชน โดยรับจ้างผลิตและ/หรือบรรจุหีบห่อผลิตภัณฑ์เครื่องดื่ม และผลิตภัณฑ์ของใช้ส่วนบุคคล รวมถึงจัดจำหน่ายขวดแก้วให้แก่กิจการร่วมค้าของบริษัทฯ และบุคคลภายนอก นอกจากนี้ยังมีธุรกิจให้บริการผลิตสินค้าหรือที่เรียกว่า OEM และรับจัดจำหน่ายสินค้าด้วย

จุดแข็งของธุรกิจ

วอร์เรน บัฟเฟตต์ สอนว่า ให้ลงทุนในบริษัทที่มี “ความได้เปรียบในการแข่งขัน” ซึ่งองค์ประกอบสำคัญคือการมี “แบรนด์ที่เข้มแข็ง” ได้รับความภักดีจากผู้บริโภค

และนี่คือ “จุดแข็ง” ที่โอสถสภามีอยู่เต็มเปี่ยม

แบรนด์อย่าง “เอ็ม-150” ซึ่งคว้ารางวัล Brand of The Year จากเวที World Branding Award ที่ประเทศอังกฤษมาเมื่อปีที่แล้ว เป็นเครื่องยืนยันว่าบริษัทฯ ยังคงมีศักยภาพในการแข่งขัน แม้จะถูกท้าทายจากคู่แข่งหน้าใหม่อยู่เสมอ

ไม่เพียงเรื่องของแบรนด์ โอสถสภายังมีความได้เปรียบด้านอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็น “เครือข่ายการจัดจำหน่าย” อันเข้มแข็ง ซึ่งเป็นจุดสำคัญ ของธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภค ทั้งยังได้เปรียบด้าน “ต้นทุน” จากการประหยัดต่อขนาด เช่นเดียวกับ “ประสิทธิภาพในการผลิต” อันเกิดจากประสบการณ์และความเชี่ยวชาญทางธุรกิจ ภายใต้การบริหารงานของ “ทีมผู้บริหาร” ที่มีความรู้ความเชี่ยวชาญ และ “การวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์” ตามแนวคิด “พลังเพื่อเสริมสร้างชีวิต (The Power to Enhance Life)” ที่มุ่งเสริมสร้างคุณภาพชีวิตให้แก่ผู้บริโภคและสังคมด้วยผลิตภัณฑ์และนวัตกรรมที่ทันสมัย

โดยภาพรวม ถือว่า OSP ก็เข้าเกณฑ์ ตามตำราของบัฟเฟตต์

นอกเหนือจาก “ปัจจัยเชิงคุณภาพ” อีกสิ่งหนึ่งซึ่งมีความสำคัญไม่แพ้กันก็คือ “ตัวเลขทางการเงิน” ของบริษัทฯ

ปี 2560 โอสถสภามีรายได้รวม 26,210.7 ล้าน กำไรสุทธิ 2,939.2 ล้าน และสำหรับงวดหกเดือนแรกของปี 2561 บริษัทฯ มีรายได้รวม 12,543.2 ล้าน ลดลง 4.5% กำไรสุทธิ 1,471.9 ล้าน ลดลง 18% และ EBITDA 2,340.3 ล้าน ลดลง 14.5% เมื่อเทียบกับงวดหกเดือนแรกของปี 2560 ซึ่งมีรายได้รวม 13,133.8 ล้านบาท กำไรสุทธิ 1,795.4 ล้านบาท และ EBITDA 2,735.6 ล้านบาท

สาเหตุหลักของรายได้ที่ลดลงในช่วงหกเดือนแรกของปี 2561 มาจากการลดลงของรายได้จากการขายขวดแก้วตามสัญญาการบริการผลิตสินค้าเนื่องจากการหยุดดำเนินการชั่วคราวเพื่อดำเนินการซ่อมบำรุงเตาหลอมหนึ่งเตาที่โรงงานผลิตขวดแก้วและเลิกธุรกิจการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์บางชนิด ทว่ารายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ของใช้ส่วนบุคคลมีการปรับตัวเพิ่มขึ้น จึงเข้ามาชดเชยได้ในระดับหนึ่ง

อย่างไรก็ตาม บริษัทฯ สามารถเพิ่มอัตรากำไรได้อย่างต่อเนื่องในช่วงสามปีหลัง นับจากปี 2558 2559 ถึง 2560 โดยอัตรากำไรขั้นต้น เพิ่มจาก 29.6% เป็น 30.0% และ 32.6% ตามลำดับ ขณะที่อัตรากำไรสุทธิ เพิ่มจาก 7.3% เป็น 9.0% และ 11.2% ถือว่ามีพัฒนาการอย่างเห็นได้ชัด
คำถามต่อไปคือ บริษัทฯ ยังมีโอกาสในการเติบโตแค่ไหน อย่างไร?

วิเคราะห์ทิศทางการขยายธุรกิจและโอกาสในการเติบโต

ข้อมูลในหนังสือชี้ชวน น่าจะตอบคำถามดังกล่าวได้เป็นอย่างดี จากข้อมูลในหนังสือชี้ชวน บริษัทฯ มีแผนจะขยายธุรกิจ ทั้งในและต่างประเทศ รวมถึงการพัฒนาและปรับปรุงการผลิต การจัดจำหน่ายสินค้า ปรับปรุงประสิทธิภาพในการผลิตและการดำเนินธุรกิจ อาทิ การก่อสร้างโรงงานผลิตเครื่องดื่มแห่งใหม่ในเมียนมาร์ การสร้างเตาหลอมแก้วใหม่ที่โรงงานผลิตขวดแก้วของบริษัทฯ และการก่อสร้างโรงงานผลิตผลิตภัณฑ์ของใช้ส่วนบุคคลประเภทแป้งแห่งใหม่ เป็นต้น

นอกจากนี้ ยังมีแผนจะซ่อมบำรุงเครื่องจักรและอุปกรณ์ ลงทุนเพื่อปรับปรุงกระบวนการผลิตขวดแก้วให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ปรับปรุงที่ดินและสิ่งปลูกสร้าง รวมทั้งโรงงานต้นแบบที่ใช้ในการผลิตสินค้าเพื่อทดสอบคุณภาพอีกด้วย

รายละเอียดในการระดมทุน

สำหรับรายละเอียดของการเข้าระดมทุนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยโดยสรุปมีดังนี้ ปัจจุบันบริษัทฯ มีทุนจดทะเบียน 3,003,750,000 บาท แบ่งเป็นหุ้นสามัญจำนวน 3,003,750,000 หุ้น มูลค่าที่ตราไว้ (พาร์) 1 บาทต่อหุ้น โดยมีทุนจดทะเบียนชำระแล้วจำนวน 2,497,000,000 บาท แบ่งเป็นหุ้นสามัญ 2,497,000,000 หุ้น และจำนวนหุ้นที่เสนอขายในครั้งนี้โดยบริษัทฯ Orizon Limited และ Y Investment Ltd. รวมทั้งสิ้นเป็นจำนวนไม่เกิน 603,750,000 หุ้น คิดเป็นไม่เกินร้อยละ 20.1 ของจำนวนหุ้นสามัญที่ออกและชำระแล้วทั้งหมดของบริษัทฯ

วิเคราะห์และความคิดเห็นโดย Club VI

ผู้เขียนมองว่า บริษัทฯ ยังมีศักยภาพในการเติบโต โดยสามารถมุ่งเน้นทำตลาดในต่างประเทศ อาทิ ตะวันออกกลาง ตลอดจนขยายและเสริมสร้างธุรกิจในกลุ่มประเทศ CLMV รวมทั้ง “โจทย์ยาก” อย่างประเทศจีน ที่แม้จะเป็น “งานหิน” แต่ด้วยความแข็งแกร่งและประสบการณ์อันยาวนาน คงเป็นเรื่องที่น่าเสียดายหากบริษัทฯ ไม่เข้าไปท้าทาย

โดยสรุป โอสถสภาหรือ OSP เป็นกลุ่มธุรกิจที่มีความมั่นคง มีความได้เปรียบในการแข่งขัน พร้อมทีมผู้บริหารมืออาชีพชั้นนำที่มีประสบการณ์ในธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภคในระดับท้องถิ่นและบริษัทข้ามชาติ และแม้จะเป็นองค์กรขนาดใหญ่ แต่ยังมีโอกาสในการเติบโตอยู่พอสมควร ทว่าจะ “น่าลงทุน” หรือไม่นั้น ผู้เขียนมองว่าขึ้นอยู่กับระดับหนี้สินของบริษัทฯ ในเวลานั้นๆ เป็นสำคัญ

อย่างไรก็ดี การลงทุนมีความเสี่ยง ผู้ลงทุนจึงควรอ่านหนังสือชี้ชวนและข้อมูลทางการเงินของบริษัทฯ โดยละเอียดและตัดสินใจด้วยตัวของท่านเอง