เพราะเหตุใดสตาร์บัคส์ในไทยจึงโตเร็วยิ่งกว่าในยุโรป

Starb1

โดย ชัชวนันท์ สันธิเดช

แม้สตาร์บัคส์จะเป็นบริษัทกาแฟยักษ์ใหญ่ที่ขยายสาขาไปทั่วโลก แต่ไม่ใช่ทุกประเทศที่กาแฟสัญชาติอเมริกันรายนี้จะประสบความสำเร็จ

หนึ่งในนั้นคือ “ออสเตรเลีย”

ในปี 2008 ขณะที่กาแฟแบรนด์นางเงือกกำลังประสบปัญหา และต้องดิ้นรนแก้วิกฤตด้วยการทยอยปิดสาขาทั่วโลกอยู่นั้น ประเทศที่มีสาขาถูกปิดมากที่สุดแน่นอนว่าคือสหรัฐอเมริกา โดยปิดไป 661 สาขา

แต่ที่หนักที่สุดเมื่อเทียบเป็นสัดส่วนก็ได้แก่ “ออสเตรเลีย” โดยมี 61 จาก 84 สาขา หรือเกือบ 70% ของสาขาที่มีอยู่ถูกปิดไป

ถามว่า มีอะไรผิดพลาดในออสเตรเลียหรือ?

คำตอบที่น่าจะชัดเจนที่สุดก็คือ “เพราะสตาร์บัคส์ไม่ใช่ของใหม่”

starb2

ออสเตรเลียเป็น “ประเทศแห่งคาปูชิโน” มานานแล้ว ก่อนที่โฮเวิร์ด ชัลท์ซ จะเริ่มทำร้านกาแฟของตัวเองเสียอีก

คนออสซี่เข้าใจดีอยู่แล้วว่า “กาแฟคุณภาพ” ควรเป็นอย่างไร

สำหรับชาวออสซี่ สตาร์บัคส์จึงไม่มีอะไรแตกต่าง และรสชาติของมันก็ไม่ได้ดีกว่ากาแฟที่พวกเขาดื่มอยู่ทุกวัน

ต่างจากในสหรัฐฯ อังกฤษ และอีกหลายประเทศ ที่วัฒนธรรมการดื่มกาแฟไม่ได้เข้มแข็ง สตาร์บัคส์จึงเจริญรุ่งเรือง และกลายเป็นสัญลักษณ์แห่งเอสเพรสโซในประเทศเหล่านั้น

“จีน” ประเทศต้นกำเนิดแห่ง “ชา” ที่ได้กลายเป็นตลาดหลักของกาแฟแบรนด์นางเงือกในปัจจุบัน เป็นอีกหนึ่งข้อพิสูจน์ที่ดีที่สุดในเรื่องนี้

ปัจจุบัน สตาร์บัคส์มีสาขาในแผ่นดินมังกรกว่า 2,200 สาขา มากกว่าประเทศในภาคพื้นทวีปยุโรปทุกประเทศบวกกับรัสเซีย และเมื่อไม่กี่เดือนที่ผ่านมา บริษัทเพิ่งเปิดโรงคั่วกาแฟขนาดใหญ่ เป็นแลนด์มาร์ก ณ ใจกลางมหานครเซี่ยงไฮ้ไปหยกๆ

ข้อมูลเปรียบเทียบจำนวนร้านสตาร์บัคส์ในแต่ละประเทศ (เลือกเฉพาะบางประเทศ)

ประเทศ

จำนวนร้าน

% ต่อจำนวนร้านทั่วโลก

จำนวนร้านต่อประชากร 1 ล้าน

จีน

2,205

9.5

1.7

ญี่ปุ่น

1,191

4.9

9.4

ไทย

264

1.1

3.9

มาเลเซีย

220

0.9

7.1

สวิตเซอร์แลนด์

63

0.3

7.5

เนเธอร์แลนด์

59

0.2

3.5

ออสเตรเลีย

23

0.1

1

ออสเตรีย

18

0.1

2.1

ข้อมูล ณ  28 มี.ค. 2016 แหล่งที่มา: http://www.loxcel.com/sbux-faq.html

หรือแม้แต่ประเทศในอาเซียนที่ไม่ประสีประสาเรื่องกาแฟอย่าง มาเลเซีย ไทย และฟิลิปปินส์ ซึ่งรายได้ต่อหัวของประชากรเมื่อเทียบกับสหรัฐฯ คิดเป็นสัดส่วนเพียงน้อยนิด (คนมาเลย์รายได้ต่อหัวแค่ 21% ขณะที่คนฟิลิปปินส์รายได้ต่อหัวแค่ 4.9% ของคนอเมริกัน) ยังทำกำไรได้มากกว่าอิตาลี ซึ่งรายได้ต่อหัวเมื่อเทียบกับสหรัฐฯ อยู่ที่ 75% เสียด้วยซ้ำ

และไม่เชื่อก็ต้องเชื่อ สตาร์บัคส์มีอัตราการขยายสาขาในเมืองไทยสูงกว่าในภาคพื้นทวีปยุโรปเกือบทุกประเทศ ยกเว้นเพียงสวิตเซอร์แลนด์กับเนเธอร์แลนด์

จะเห็นได้ว่า สตาร์บัคส์ทำกำไรได้ดีกว่าในประเทศที่ “ไม่เดียงสา” เรื่องกาแฟ บริษัทจึงมีสาขาต่อหัวประชากรมากที่สุดใน สหรัฐอเมริกา, แคนาดา, ฮ่องกง, สิงคโปร์ และไต้หวัน แต่ไม่ใช่ อิตาลี ฝรั่งเศส เยอรมนี ฯลฯ

เรื่องนี้สอนเราว่า วิธีทำธุรกิจให้ประสบความสำเร็จนั้น บางครั้งอาจไม่ใช่การมุ่งขายสินค้าให้กับคนที่รู้จักสินค้านั้นๆ ดีอยู่แล้ว แต่เป็นการขาย “ความแปลกใหม่” ให้กับคนที่ยังไม่รู้จักมันดีต่างหาก

ถ้าคุณเข้าไปเปลี่ยนแปลงนิสัยของผู้คนได้ โลกทั้งโลกก็จะเป็นของคุณ

ข้อมูลประกอบจากหนังสือ How to Spot the Next Starbucks โดย Mark Tier แปลเป็นไทยโดย ชัชวนันท์ สันธิเดช

 

Advertisements

“OSP” เส้นทางของบริษัทระดับตำนาน

ClubVI_OSP-Thumbnail

Advertorial โดย Club VI

ภาพรวมธุรกิจ

บริษัท โอสถสภา จำกัด (มหาชน) (“OSP” “บริษัทฯ” หรือ “โอสถสภา”) เป็นบริษัทที่เก่าแก่มีประวัติศาสตร์ยาวนานกว่า 127 ปี จาก “ร้านขายยาเต๊กเฮงหยู” ในกรุงเทพ เจ้าตำรับยากฤษณากลั่นตรากิเลน แก้ท้องเสีย และจัดตั้งเป็นบริษัท โอสถสภา (เต๊กเฮงหยู) จำกัด ในปี 2492 และเริ่มขยายกิจการสู่ตลาดผลิตภัณฑ์เครื่องดื่มที่ไม่ผสมแอลกอฮอล์ โดยได้รับอนุญาตจากบริษัทญี่ปุ่น เพื่อผลิตและจัดจำหน่ายเครื่องดื่มบำรุงกำลังในประเทศไทย ภายใต้ตราสินค้าที่คนไทยคุ้นหูกันดี คือ ลิโพวิตัน-ดี

ธุรกิจของโอสถสภาเติบโตต่อเนื่องผ่านกาลเวลาเรื่อยมากว่าหนึ่งศตวรรษ และถึงวันนี้ บริษัทฯ กำลังดำเนินการนำหุ้นสามัญเข้าจดทะเบียนเป็นหลักทรัพย์จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย โดยใช้ตัวย่อ “OSP”

ปัจจุบัน “โอสถสภา” เป็นบริษัทระดับแนวหน้าในธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภคซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว (FMCG) ของเมืองไทย โดยประสบความสำเร็จโดดเด่นในตลาดเครื่องดื่มบำรุงกำลัง ด้วยมีสัดส่วนมูลค่าตลาดค้าปลีกถึง 54.4% ของมูลค่าตลาดค้าปลีกของเครื่องดื่มบำรุงกำลังในประเทศสำหรับงวดหกเดือนสิ้นสุดวันที่ 30 มิถุนายน 2561 (ตามรายงานของฟรอส์ท แอนด์ ซัลลิวัน (Frost & Sullivan)) โดยผลิตภัณฑ์ “ลิโพวิตัน-ดี” เป็นผลิตภัณฑ์เครื่องดื่มบำรุงกำลังผลิตภัณฑ์แรกที่นำออกสู่ตลาดในปี 2508 ตามมาด้วยผลิตภัณฑ์ “เอ็ม-150” ในปี 2528 ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์ที่ได้รับความนิยมอย่างสูงจากผู้บริโภค และก้าวขึ้นครองตำแหน่งผู้นำตลาดมานานหลายปี

นอกจากนี้ บริษัทฯ ยังมีผลิตภัณฑ์เครื่องดื่มภายใต้แบรนด์อื่นๆ อาทิ ฉลาม ชาร์คคูลไบท์ โสมอิน-ซัม เอ็มเกลือแร่ (M-Electrolyte) เอ็ม-เพรสโซ เอ็ม-สตอร์ม เปปทีน ซี-วิต และคาลพิส ฯลฯ ซึ่งส่วนใหญ่ล้วนแล้วแต่เป็นแบรนด์ที่เป็นที่รู้จักของคนไทยในวงกว้าง

ไม่เพียงเท่านั้น โอสถสภายังเป็นผู้ผลิตและจำหน่ายสินค้าในกลุ่ม “ผลิตภัณฑ์ของใช้ส่วนบุคคล” ทั้งผลิตภัณฑ์สำหรับเด็ก “เบบี้มายด์” ที่เป็นผลิตภัณฑ์สบู่อาบน้ำ แป้งเด็ก และมอยซ์เจอร์ไรเซอร์สำหรับเด็กอันดับหนึ่งของประเทศไทย ในปี 2560 เมื่อพิจารณาจากมูลค่าตลาดค้าปลีกในประเทศ (ตามรายงานของนีลเส็น) หรือผลิตภัณฑ์ความงามสำหรับผู้หญิง “ทเวลฟ์พลัส” ที่เป็นผู้นำตลาดผลิตภัณฑ์โคโลญจน์สำหรับผู้หญิงในประเทศไทยในปี 2560 เมื่อพิจารณาจากมูลค่าตลาดค้าปลีกในประเทศ (ตามรายงานของฟรอส์ท แอนด์ ซัลลิวัน (Frost & Sullivan)) ซึ่งล้วนเป็นแบรนด์ที่ประสบความสำเร็จเป็นอย่างสูง

นอกจากประเทศไทย บริษัทฯ ยังจัดจำหน่ายสินค้าไปยังต่างประเทศผ่านผู้จัดจำหน่ายรวม 25 ประเทศทั่วโลก โดยประเทศที่เป็นตลาดหลักของบริษัทฯ ได้แก่ เมียนมาร์ กัมพูชา และลาว นอกจากธุรกิจเครื่องดื่มและผลิตภัณฑ์ของใช้ส่วนบุคคล บริษัทฯ ยังมีธุรกิจบริหารจัดการด้านซัพพลายเชน โดยรับจ้างผลิตและ/หรือบรรจุหีบห่อผลิตภัณฑ์เครื่องดื่ม และผลิตภัณฑ์ของใช้ส่วนบุคคล รวมถึงจัดจำหน่ายขวดแก้วให้แก่กิจการร่วมค้าของบริษัทฯ และบุคคลภายนอก นอกจากนี้ยังมีธุรกิจให้บริการผลิตสินค้าหรือที่เรียกว่า OEM และรับจัดจำหน่ายสินค้าด้วย

จุดแข็งของธุรกิจ

วอร์เรน บัฟเฟตต์ สอนว่า ให้ลงทุนในบริษัทที่มี “ความได้เปรียบในการแข่งขัน” ซึ่งองค์ประกอบสำคัญคือการมี “แบรนด์ที่เข้มแข็ง” ได้รับความภักดีจากผู้บริโภค

และนี่คือ “จุดแข็ง” ที่โอสถสภามีอยู่เต็มเปี่ยม

แบรนด์อย่าง “เอ็ม-150” ซึ่งคว้ารางวัล Brand of The Year จากเวที World Branding Award ที่ประเทศอังกฤษมาเมื่อปีที่แล้ว เป็นเครื่องยืนยันว่าบริษัทฯ ยังคงมีศักยภาพในการแข่งขัน แม้จะถูกท้าทายจากคู่แข่งหน้าใหม่อยู่เสมอ

ไม่เพียงเรื่องของแบรนด์ โอสถสภายังมีความได้เปรียบด้านอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็น “เครือข่ายการจัดจำหน่าย” อันเข้มแข็ง ซึ่งเป็นจุดสำคัญ ของธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภค ทั้งยังได้เปรียบด้าน “ต้นทุน” จากการประหยัดต่อขนาด เช่นเดียวกับ “ประสิทธิภาพในการผลิต” อันเกิดจากประสบการณ์และความเชี่ยวชาญทางธุรกิจ ภายใต้การบริหารงานของ “ทีมผู้บริหาร” ที่มีความรู้ความเชี่ยวชาญ และ “การวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์” ตามแนวคิด “พลังเพื่อเสริมสร้างชีวิต (The Power to Enhance Life)” ที่มุ่งเสริมสร้างคุณภาพชีวิตให้แก่ผู้บริโภคและสังคมด้วยผลิตภัณฑ์และนวัตกรรมที่ทันสมัย

โดยภาพรวม ถือว่า OSP ก็เข้าเกณฑ์ ตามตำราของบัฟเฟตต์

นอกเหนือจาก “ปัจจัยเชิงคุณภาพ” อีกสิ่งหนึ่งซึ่งมีความสำคัญไม่แพ้กันก็คือ “ตัวเลขทางการเงิน” ของบริษัทฯ

ปี 2560 โอสถสภามีรายได้รวม 26,210.7 ล้าน กำไรสุทธิ 2,939.2 ล้าน และสำหรับงวดหกเดือนแรกของปี 2561 บริษัทฯ มีรายได้รวม 12,543.2 ล้าน ลดลง 4.5% กำไรสุทธิ 1,471.9 ล้าน ลดลง 18% และ EBITDA 2,340.3 ล้าน ลดลง 14.5% เมื่อเทียบกับงวดหกเดือนแรกของปี 2560 ซึ่งมีรายได้รวม 13,133.8 ล้านบาท กำไรสุทธิ 1,795.4 ล้านบาท และ EBITDA 2,735.6 ล้านบาท

สาเหตุหลักของรายได้ที่ลดลงในช่วงหกเดือนแรกของปี 2561 มาจากการลดลงของรายได้จากการขายขวดแก้วตามสัญญาการบริการผลิตสินค้าเนื่องจากการหยุดดำเนินการชั่วคราวเพื่อดำเนินการซ่อมบำรุงเตาหลอมหนึ่งเตาที่โรงงานผลิตขวดแก้วและเลิกธุรกิจการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์บางชนิด ทว่ารายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ของใช้ส่วนบุคคลมีการปรับตัวเพิ่มขึ้น จึงเข้ามาชดเชยได้ในระดับหนึ่ง

อย่างไรก็ตาม บริษัทฯ สามารถเพิ่มอัตรากำไรได้อย่างต่อเนื่องในช่วงสามปีหลัง นับจากปี 2558 2559 ถึง 2560 โดยอัตรากำไรขั้นต้น เพิ่มจาก 29.6% เป็น 30.0% และ 32.6% ตามลำดับ ขณะที่อัตรากำไรสุทธิ เพิ่มจาก 7.3% เป็น 9.0% และ 11.2% ถือว่ามีพัฒนาการอย่างเห็นได้ชัด
คำถามต่อไปคือ บริษัทฯ ยังมีโอกาสในการเติบโตแค่ไหน อย่างไร?

วิเคราะห์ทิศทางการขยายธุรกิจและโอกาสในการเติบโต

ข้อมูลในหนังสือชี้ชวน น่าจะตอบคำถามดังกล่าวได้เป็นอย่างดี จากข้อมูลในหนังสือชี้ชวน บริษัทฯ มีแผนจะขยายธุรกิจ ทั้งในและต่างประเทศ รวมถึงการพัฒนาและปรับปรุงการผลิต การจัดจำหน่ายสินค้า ปรับปรุงประสิทธิภาพในการผลิตและการดำเนินธุรกิจ อาทิ การก่อสร้างโรงงานผลิตเครื่องดื่มแห่งใหม่ในเมียนมาร์ การสร้างเตาหลอมแก้วใหม่ที่โรงงานผลิตขวดแก้วของบริษัทฯ และการก่อสร้างโรงงานผลิตผลิตภัณฑ์ของใช้ส่วนบุคคลประเภทแป้งแห่งใหม่ เป็นต้น

นอกจากนี้ ยังมีแผนจะซ่อมบำรุงเครื่องจักรและอุปกรณ์ ลงทุนเพื่อปรับปรุงกระบวนการผลิตขวดแก้วให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ปรับปรุงที่ดินและสิ่งปลูกสร้าง รวมทั้งโรงงานต้นแบบที่ใช้ในการผลิตสินค้าเพื่อทดสอบคุณภาพอีกด้วย

รายละเอียดในการระดมทุน

สำหรับรายละเอียดของการเข้าระดมทุนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยโดยสรุปมีดังนี้ ปัจจุบันบริษัทฯ มีทุนจดทะเบียน 3,003,750,000 บาท แบ่งเป็นหุ้นสามัญจำนวน 3,003,750,000 หุ้น มูลค่าที่ตราไว้ (พาร์) 1 บาทต่อหุ้น โดยมีทุนจดทะเบียนชำระแล้วจำนวน 2,497,000,000 บาท แบ่งเป็นหุ้นสามัญ 2,497,000,000 หุ้น และจำนวนหุ้นที่เสนอขายในครั้งนี้โดยบริษัทฯ Orizon Limited และ Y Investment Ltd. รวมทั้งสิ้นเป็นจำนวนไม่เกิน 603,750,000 หุ้น คิดเป็นไม่เกินร้อยละ 20.1 ของจำนวนหุ้นสามัญที่ออกและชำระแล้วทั้งหมดของบริษัทฯ

วิเคราะห์และความคิดเห็นโดย Club VI

ผู้เขียนมองว่า บริษัทฯ ยังมีศักยภาพในการเติบโต โดยสามารถมุ่งเน้นทำตลาดในต่างประเทศ อาทิ ตะวันออกกลาง ตลอดจนขยายและเสริมสร้างธุรกิจในกลุ่มประเทศ CLMV รวมทั้ง “โจทย์ยาก” อย่างประเทศจีน ที่แม้จะเป็น “งานหิน” แต่ด้วยความแข็งแกร่งและประสบการณ์อันยาวนาน คงเป็นเรื่องที่น่าเสียดายหากบริษัทฯ ไม่เข้าไปท้าทาย

โดยสรุป โอสถสภาหรือ OSP เป็นกลุ่มธุรกิจที่มีความมั่นคง มีความได้เปรียบในการแข่งขัน พร้อมทีมผู้บริหารมืออาชีพชั้นนำที่มีประสบการณ์ในธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภคในระดับท้องถิ่นและบริษัทข้ามชาติ และแม้จะเป็นองค์กรขนาดใหญ่ แต่ยังมีโอกาสในการเติบโตอยู่พอสมควร ทว่าจะ “น่าลงทุน” หรือไม่นั้น ผู้เขียนมองว่าขึ้นอยู่กับระดับหนี้สินของบริษัทฯ ในเวลานั้นๆ เป็นสำคัญ

อย่างไรก็ดี การลงทุนมีความเสี่ยง ผู้ลงทุนจึงควรอ่านหนังสือชี้ชวนและข้อมูลทางการเงินของบริษัทฯ โดยละเอียดและตัดสินใจด้วยตัวของท่านเอง

เมื่อปู่ลงทุนในธุรกิจที่รู้ทั้งรู้ว่าจะไม่ได้อะไร

Boys_town

โดย ชัชวนันท์ สันธิเดช

นับตั้งแต่หารายได้ด้วยการส่งหนังสือพิมพ์วอชิงตันโพสต์ตามบ้านในสมัยเด็ก บัฟเฟตต์ก็มีความสนใจในวิชาชีพหนังสือพิมพ์ตลอดมา ทั้งเขาและชาร์ลี มังเกอร์ มีความนับถืออย่างสูงต่อการทำข่าวเชิงวิเคราะห์ และสืบสวนสอบสวนของหนังสือพิมพ์

บัฟเฟตต์มีความคิดอยากเป็นเจ้าของ นสพ. มาพักใหญ่แล้ว และแล้ว โอกาสก็มาถึงแบบไม่รู้เนื้อรู้ตัว โดยซูซี่ ภรรยาของเขา รู้จักกับสแตนฟอร์ด ลิปซีย์ เจ้าของหนังสือพิมพ์ โอมาฮา ซัน อยู่มาวันหนึ่ง ลิปซีย์ไปที่ออฟฟิศของบัฟเฟตต์ที่อาคารคีวิต พลาซ่า และบอกว่าเขาอยากจะขายธุรกิจของเขา

บริษัทของลิปซีย์ทำหนังสือพิมพ์รายสัปดาห์ที่เน้นเรื่องของท้องถิ่นประมาณ 5-6 หัวในเมืองโอมาฮา โดยมียอดขาย 50,000 ฉบับ กับรายได้ต่อปีประมาณ 1 ล้านเหรียญ โดยโอมาฮา ซัน ซึ่งเป็นหนังสือพิมพ์หัวหลักของบริษัท เป็นเบอร์สองในเมือง ขณะที่เบอร์หนึ่งคือ โอมาฮา เวิลด์-เฮรัลด์

ดีลนี้ตกลงกันได้ใน 20 นาที  โดยข้อตกลงก็คือ ลิปซีย์จะรับเป็นบรรณาธิการต่อไป

ที่น่าตลกก็คือ บัฟเฟตต์ระบุในภายหลังว่า เขาจ่ายเงิน 1.25 ล้านเหรียญ แลกกับบริษัทที่คาดว่าจะทำเงินได้ปีละ 100,000 เหรียญ ซึ่งเท่ากับผลตอบแทนต่อเงินลงทุน 8% อันถือว่าน้อยมากสำหรับห้างหุ้นส่วนของเขาเวลานั้น ที่ทำผลตอบได้ปีละ 29.8%

ส่ิงที่เกิดขึ้นในเวลาต่อมาก็คือ บริษัท นสพ. นี้ย่ำแย่มาโดยตลอด และทำไม่ได้แม้กระทั่งกำไร 8% ที่บัฟเฟตต์เคยคาดไว้ แต่กลับได้ในสิ่งซึ่งไม่น่าเชื่อว่าจะได้

นั่นคือ “รางวัลพูลิตเซอร์” อันเป็นเกียรติยศสูงสุดแห่งวงการหนังสือพิมพ์อเมริกัน

Omaha_World-Herald_front_page

หลังจากบัฟเฟตต์เข้าไปถือหุ้นทั้งหมด โอมาฮา ซัน ได้ทำข่าวกรณี “Boys Town” ซึ่งเป็นบ้านเด็กกำพร้าชายล้วน ที่โด่งดังขึ้นมาจากการถูกเอาเรื่องราวไปทำเป็นหนังจนได้รางวัลออสการ์

ทั้งนี้ “เดอะ ซัน” ได้แฉเรื่องไม่ชอบมาพากลทางการเดิน โดย Boys Town ได้ระดมเงินทุนจากคนทั่วประเทศ และได้เงินหลายสิบล้านเหรียญ แล้วเอาเงินไปทำอีลุ่ยฉุยแฉก อีกทั้งยังมีการดูแลเด็กๆ แบบประหลาด คือจับเอาไปไว้ในแคมปัสที่ห่างไกล ไม่ให้เจอเด็กผู้หญิง ห้ามติดต่อกับโลกภายนอก เว้นเสียแต่ให้คนไปเยี่ยมได้สัปดาห์ละหนึ่งครั้ง และจดหมายทุกฉบับต้องถูกเซนเซอร์

หลังกรณีถูก โอมาฮา ซัน เผยแพร่ออกไป บ้านเด็กกำพร้าแห่งนี้ก็ถูกสั่งห้ามระดมทุน และมีการเข้าไปปฏิรูปใหม่ทั้งหมด กรรมการทั้งคณะถูกให้ออก พร้อมกับเจ้าหน้าที่ที่มีส่วนเกี่ยวข้องทุกคน และเปลี่ยนโมเดลการดูแลเด็ก ให้เด็กได้มาอยู่กับครอบครัวอุปถัมภ์ที่ต้องการอุปการะเด็ก ไม่ใช่เอาไปขังในแคมปัสเหมือนแต่เดิม นั่นทำให้บ้านเด็กกำพร้าแห่งนี้เติบโตและคงอยู่มาจนถึงปัจจุบัน

การเสนอข่าวเรื่องนี้ ทำให้โอมาฮา ซัน ชนะรางวัลพูลิตเซอร์ ในปีเดียวกับที่ วอชิงตัน โพสต์ ได้พูลิตเซอร์จากกรณีวอเตอร์เกต ซึ่งไม่น่าเชื่อว่า นสพ.อันดับที่สองของเมืองเล็กๆ จะได้รับเกียรติยศยิ่งใหญ่ขนาดนี้

ที่น่าสนใจก็คือ วอร์เรน บัฟเฟตต์ เป็นผู้ที่สนับสนุนการทำข่าวนี้อย่างเต็มตัว เขาเป็นคนช่วยค้นหาตัวเลขอันไม่ชอบมาพากลของ Boys Town และบางครั้งยังปลอมตัวไปลงพื้นที่กับบรรดานักข่าวอาชีพอีกด้วย 

อย่างไรก็ตาม แม้บอยส์ทาวน์จะดีขึ้น แต่โอมาฮาซัน ซึ่งเเป็นธุรกิจของบัฟเฟตต์กลับแย่ลง ก่อนที่บัฟเฟตต์จะขายทิ้งไปในปี  1980 แต่ก็ยังไม่ดีขึ้น จึงปิดกิจการไปในปี 1983 ขณะที่คู่แข่ง คือ โอมาฮา เวิลด์ เฮรัลด์ เจริญก้าวหน้ามาจนถึงทุกวันนี้

บทเรียนที่ได้รับจากเรื่องนี้ก็คือ ชีวิตคนเราไม่ได้มีแค่เรื่องเงิน จะทำอะไรอย่าคิดแต่ผลประโยชน์ระยะสั้น บัฟเฟตต์ยอมเอาเงินกองทุนของเขามาเพื่อหนุนหลังหนังสือพิมพ์จอมอุดมการณ์อย่าง เดอะ ซัน ทั้งๆ ที่รู้ว่าอาจจะได้ผลตอบแทนแค่ในระดับกลางๆ หรืออาจจะไม่ได้อะไรเลย

แต่บางสิ่งบางอย่างก็เป็นสิ่งที่ควรทำเพื่อสังคมที่ดีกว่า

บัฟเฟตต์เคยบอกว่าเขาเป็นคนโชคดี เขาทำเงินได้มากมายเพราะเขาโชคดีพอที่ได้เกิดมาในสังคมที่มีสถาบันที่ดี มีนิติรัฐ  เป็นสังคมที่พลเมืองเป็นใหญ่ มีการตรวจสอบและถ่วงดุลย์อำนาจ และมีสื่อที่มีเสรีภาพ เขาจึงยอมใช้เงินทุนที่มีเพื่อสนับสนุนเสรีภาพของสื่อ

นี่คือบุคคลระดับโลก ที่เห็นแก่ประโยชน์ของส่วนรวม และพิสูจน์แล้วด้วยการกระทำมาตลอดชีวิตของตนเอง


ใครสนใจเรียนแกะงบออนไลน์ พร้อมเรียนสด ประเมินมูลค่าหุ้นและทำ DCF วันที่ 6 ต.ค. คลิกที่ลิงค์นี้เลย https://clubvi.com/valuationanddcf9/


image credit :  wikipedia , both qualified as fair use.